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sun968.com:绩效方案的分析模型

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绩效方案的分析模型

作者:张诗信 王学敏

 

要看一家企业的绩效管理水平如何,就得看它现行的绩效管理标准是怎样的。但在现实中,人们往往无法评价一套绩效管理标准究竟是好还是不好,这在极大程度上就是因为缺少统一的评价标准。

现实中各企业用于管理员工绩效的标准形形色色、各不相同,如果缺乏相对统一的评价方法,就不知道应该从哪里下手,也就无法得出让人信服的结论。

为了解决这一问题,我们主张可以从以下六个方面,来评价任何一家企业的适用于任何人群的绩效管理标准或绩效方案。我们的实践显示,从这六个方面来评价任何一种绩效考核标准,都可以对其优劣做出评判,也能够清晰地看到其中的可取和不可取之处,同时也就能够知道改善的方向所在。


绩效分析模型.jpg

先来看第一个方面:指标是否全面覆盖、重点突出

所谓“全面覆盖”,不是说考核指标的设置越全面越好,更不是说指标定得越细致越好;而是指指标的设置要覆盖到必然影响被评估对象工作结果的所有重要方面。

全面覆盖的真切含义是,指标应该明确地覆盖三大方向:结果项的指标、过程项的指标、遵守公司文化的指标。其中,结果项的指标是企业最为关切的,但是,如果当事人缺乏正确有效的工作过程表现,以及遵守公司的文化和规章制度的行为表现,便不可能产出最佳的工作结果。所以,除了考核工作结果以外,还应考核影响工作结果的过程行为和文化行为表现

所谓“重点突出”,是指一个考核项下不宜考核过细的内容,而是要突出特别重要的考核内容。“重点突出”的标准是:这项指标必须考,不考不足以影响工作结果;如果一项考核指标可考可不考,就不要考核了。

评价绩效考核标准的指标设置是否重点突出,有三个观察要点:一是看一个考核方向上的多项指标之间是否存在相互包容的关系;二是看一个考核方向上每一项指标是否体现了组织的不可或缺的意志;三是看一个考核方向上的多项指标的权重设置是否分散了被考核对象对核心考核指标的关注。

再来看第二个方面:指标权重设置是否合理、无漏洞

所谓“合理”,是指不同的考核指标项的总体权重分布,既要符合管理要求,又具有导向性,还要据实取舍。比如,若是绩效考核的考核项分为文化、过程、结果三个方面的考核指标,那么这三个考核方向各自的权重应当怎样分配,这里面大有学问。同时,一个考核项内部各细分指标的考核权重分布也要合理。

所谓“无漏洞”,是指在设计指标的考核权重时,要慎重那些考虑可能不会引起被考核对象重视的考核指标。比如,在销售人员工作结果项的考核指标中,如果总权重70%,而结果项的细分考核指标包括销售目标达成率、毛利目标达成率、新产品销售目标达成率、应收款目标达成率如果将销售目标达成率的权重设为55%,其他三个细分指标各占5%。那么销售人员在执行过程中,可能并不会关注权重低的三个考核项,因为即便在这三个细分指标项上的得分非常低对他的整体得分的影响也不会很大。

第三个方面要看:目标值设置是否有依据、可修正

一般而言,无论考核什么细分指标,都需要为每一个细分指标设置目标值。目标值的设置会涉及两个方面的敏感问题:一是设置目标值的依据;二是在执行过程中发现问题时是否可修正。

“有依据”是指,在设置每一细分指标的目标值时一定要有依据。所有人都明白一个道理就是,被考核对象轻而易举能够完成的目标,并不能激发被考核对象的潜能;而设置过高的目标,则又可能会挫伤被考核对象的积极性。

可修正是指,有许多企业无法做到精准地预测各部门和岗位的工作结果,故而设置的目标在实际执行过程中要么低了、要么高了在这种情况下,企业的绩效考核标准中应该有解决的办法。我们通常建议的方法有三种:一是加大过程考核的权重二是将制定目标的周期缩短三是努力争取的目标可以设置得高一些,但用于考核的目标则可以设置得低一些。

第四个方面要看:各指标项的结果是否可衡量、无争议

绩效考核标准中的所有细分考核指标的设置,在实施考核时其结果必须是可衡量、无争议的。否则,就会出现三种极具破坏性影响的情况:一是评分者评分时的弹性很大,即打印象分、人情分;二是被考核对象可能不认同上级给出的评分结果,从而导致相互之间的博弈;三是当前述两种情况经常发生时,无论考核者还是被考核者,最终都会越来越漠视绩效考核标准,从而使绩效考核流于形式。

第五个方面要看:考核周期设置是否合理、执行简单

绩效考核的周期和执行的难易程度也是有必要高度关注的。

考核周期过长,将会面临一系列的挑战比如:员工在考核周期的前半期不努力工作,结果到了后期,便怎么努力也完不成目标;上级领导者难以发现和解决工作中的问题,也无法及时掌握和抓住工作中可能出现的机会;长周期的考核目标设置难于做到精准有效;过长的考核周期不仅会使工作目标可能不切实际,而且有可能使过程管理抓不住重点;不能及时实施奖惩等等

但是,过短的考核周期也会存在一些问题,主要有三个方面:一是工作策略或行为的效果还没有显现;二是考核的组织成本较高;三是频繁的考核会给考核者和被考核者的工作及心理造成负担,使大家产生抱怨、疲于应付,最终可能使考核流于形式。

再来看“执行难度”,这一问题主要是一个成本概念。在有效的绩效管理体系中,一定要充分考虑到绩效考核过程的执行难度,要尽可能同时确保绩效管理的高质量、高效率和低成本。

最后一个方面要看:考核结果与员工利益挂钩的范围与程度

当一家企业能够把绩效考核与被考核对象的奖金分配、工资上涨、职务晋升等进行挂钩,且挂钩程度较高时,不仅说明该企业对自身的绩效管理水平充满了高度自信,而且也说明该企业的绩效管理水平本身是较高的。

不过,需要特别提请注意的是,并不是一家企业将绩效考核结果与员工的利益挂钩越多、程度越深,该企业的绩效管理水平便一定越高。现实中存在着大量“只要结果,不要过程”的企业(老板),它们所实行的绩效管理标准,往往只是对员工工作结果项的考核。这样的考核标准得出的考核结果,虽然在本企业内部具有某种程度的“公平性”,但对企业发展和员工职业发展所具有的负面作用往往被无视或轻视,以至于这类企业大多是那些“土包子”形象的中小型公司。在我们写的《3S绩效考核》一书中,对

在我们写的《3S绩效考核》一书中,对绩效方案的分析模型进行了详细的论述,并对目前企业中流行的各种绩效考核工具,详细分析了它们的优缺点,也正因如此,我们倡导在评价一家企业的绩效管理水平时,不能只看一个维度,而应该关注到上面介绍的全部维度。



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